QVT : de l'expérience collaborateur aux pratiques managériales

Comprendre les mécanismes

La rentabilité et la croissance des entreprises dépendent de la satisfaction et donc de la fidélité de leurs clients. Cette satisfaction dépendant essentiellement de la « valeur » perçue, du bien ou du service, par le client en contrepartie de son paiement.

Cette « valeur » perçue par le client n’existe que par l’envie de bien faire des salariés, de fournir un travail de qualité. C’est ce qu’on appelle l’engagement.

Or cet engagement ne peut apparaître qu’au sein d’un environnement de travail épanouissant, l’engagement de se demande pas, il est la conséquence d’un terreau fertile.

Les entreprises, pour favoriser leur profit, ont donc investi sur… l’Humain !

Certains pourraient s’offusquer que le « bonheur du salarié » ne soit pris en compte dans l’entreprise, que dès lors que cela favorise ses rentabilité et croissance. Mais ne faut-il pas, quelle qu’en soit la motivation, se réjouir du résultat, à savoir la prise en compte de la qualité de vie au travail ? Nous pouvons être sûrs que si les entreprises traitent le sujet comme un élément majeur de leur rentabilité, celui-ci sera abordé avec le plus grand sérieux… Et n’est-ce pas ce que l’on souhaite ?

Désormais, les Directions des Ressources Humaines, consacrent davantage d’attention à la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs. Est-ce à dire que la DRH en véritable « business partner » qu’elle est devenue, s’intéresse également au profit de son employeur ? Evidemment !

Poussé par les agences nationales telles que l’ANACT (https://www.anact.fr/bien-etre-et-efficacite-au-travail-10-propositions-pour-ameliorer-la-sante-psychologique-au-travail ) qui ont mené de grands travaux sur le sujet mais également par le législateur (ANI 2013 entre autres), l’employeur a cherché dans un premier temps à limiter les conséquences de conditions de travail dégradées et par la même, limiter l’absentéisme, le turn-over, les accidents de travail…1 A y regarder de plus près, nous sommes bien en présence d’une chaîne de services, mais dans cette acception, le collaborateur est devenu le client de son employeur.

Forte de ces constatations, l’entreprise a dû trouver un moyen, si ce n’est d’augmenter la qualité de vie au travail, à tout le moins d’en limiter ses conséquences négatives. En effet, il est une chose d’identifier ses effets, mais il en est une autre d’en trouver la cause. Quant à agir sur celle-ci…

« Si l’être humain est capable de ressentir son environnement de façon innée, il n’a pas été « programmé » pour identifier ce que pensent les autres »

Agir

Une fois le diagnostic posé, encore fallait-il identifier la personne la plus à même de s’assurer de la qualité de vie au travail des collaborateurs. Et qui de mieux placer que les managers de proximité pour se voir transférer cette responsabilité, responsabilité dévolue rappelons-le à l’employeur ?

Si l’être humain est capable de ressentir son environnement de façon innée, il n’a pas été « programmé » pour identifier ce que pensent les autres et encore moins pour régler les problématiques individuelles qui pourraient en découler.

N’oublions pas que nombre de managers est issu « du terrain », et que leur évolution en tant que manager n’est qu’une forme de promotion dans un environnement d’entreprise renâclant à instaurer le statut d’expert en tant que progression. Ces collaborateurs, dont certains n’ont jamais choisi d’être managers, n’ont pas ou très peu, été accompagnés dans leur prise de poste. Une autre forte proportion des collaborateurs/managers est issue des « écoles de management ». Si la théorie a pu être acquise, ils n’ont encore aucune réelle expérience du monde de l’entreprise et ne pourront calquer leur « cas pratiques » sur la réalité de leurs activités.

C’est alors que nous avons vu fleurir pléthore de formations managériales, qu’il serait d’ailleurs plus juste de qualifier de « formations suivies par des managers ». Ils sont désormais les premiers concernés par la QVT de leurs collaborateurs. Quels moyens ont-ils à leur disposition ? Leurs prédispositions justement me direz-vous. Certes, mais tous les managers ne sont pas ces super héros capables d’être à l’écoute, justes, assertifs, moteurs, leaders, porteurs de la stratégie de l’entreprise…& surtout en capacité d’adopter chacune de ces casquettes en fonction de leur interlocuteur, du résultat à atteindre, de la conjoncture, de la stratégie de l’entreprise…

Lost in translation

Même pétri de bonnes intentions, même « senior », même ultra formé en inter…le manager lorsqu’il est face au sujet de la QVT, est seul avec les ressentis de son équipe mais également avec les siens.

En effet, la Qualité de Vie au Travail est très largement subjective. Il est difficile d’en donner une définition claire, et même l’ANI de 2013 en parle en termes de perception2. En tout état de cause, il est question du ressentis des collaborateurs recueillis lorsqu’ils sont au travail.

Or, de quelle façon un manager pourrait-il influer sur la qualité de vie au travail des membres de son équipe puisqu’il s’agit principalement du ressenti des membres qui la compose ? A fortiori, lorsque l’on sait que la QVT intègre également des éléments personnels à chaque collaborateur (le sommeil, la forme physique, la nutrition…)

« qui mieux que les membres d’une équipe, peuvent être à même d’identifier les leviers d’amélioration de leurs conditions de travail »

Dans un monde idéal…

Il faudrait s’assurer que le manager dispose des informations suffisantes pour poser un diagnostic au plus proche de la réalité de son équipe, il faudrait aussi s’assurer que les informations qu’il reçoit de ses collaborateurs reflètent réellement leur pensée. Aussi, faudrait-il que la transmission des informations soit assortie d’une totale confidentialité.

Toujours dans ce monde idéal, il faudrait que les collaborateurs puissent indiquer leurs attentes et besoins, quand bon leur semble – et pas une seule fois l’année, pour « LE baromètre social ». Il faudrait que les questions qui leurs sont posées soient compréhensibles, tout en étant fondées sur des études scientifiques garantissant le sérieux de la démarche.

Et pourquoi ne pas imaginer que les collaborateurs puissent proposer des actions correctrices à mener ? En effet, qui mieux que les membres d’une équipe, peuvent être à même d’identifier les leviers d’amélioration de leurs conditions de travail ? Le manager ne serait alors plus seul face au sujet de la QVT, mais animerait une démarche collaborative et en partagerait la responsabilité avec son équipe. Les actions d’amélioration de l’environnement de travail seraient alors débattues en équipe et feraient systématiquement l’objet d’un retour d’efficacité.

Allons encore plus loin, et envisageons le cas où la direction des Ressources Humaine viendrait en appui des managers et en relais de la démarche au niveau de l’ensemble de l’organisation afin d’animer des actions d’amélioration globales issues des thématiques transverses.

Et enfin, imaginons que l’ensemble des actions ayant eu un impact positif nourrisse les bonnes pratiques managériales afin que chaque nouveau manager puisse s’appuyer sur une culture et des savoirs faire.

Forts de tous ces enseignements, nous avons souhaité mettre à la disposition de vos équipes, un outil permettant de tendre vers ce monde idéal, où chacun participerait à la vie de son équipe, où les ressentis des collaborateurs serviraient de matière première aux plans d’actions déployés par les managers, et où la performance de l’entreprise serait en lien direct avec le bien-être de ses salariés.